项目管理上的一些思考

很多年前,历史老师告诉我们:“历史往往有惊人的相似之处”当时理解模模糊糊,只是感觉这句话很有深度,并没有做太多解读,直到近些年学习管理学上的一些内容,才对这句话有了更深层次的理解。

历史往往有惊人的相似之处,并不是说有完全相同的两件历史,而是说有相似的历史情况。其实很多思想家,历史学家著作都在阐述这个观点,国外如《马克思主义》,国内如《三国演义》。前者阐述观点:社会发展,无论什么国家,社会形态组织,最终会朝着社会主义方向发展前进,有快有慢,但是这个是必然形态。后者它们都在阐述一个观点,历史大势,势不可挡,天下大事,分久必合合久必分,这个也是必然结果。

当然这里并不是想和大家探讨历史典故,而是想通过历史经验验证我们在项目管理工作中的缺失,即有些问题的出现是必然结果,就像社会发展的趋势一样,它从组织架构及形态上注定会出现,不止我们会遇到,其他公司组织都会遇到。我们可以缩小他的影响,但是我们无法根除它,除非改变组织架构及形态。

这里主要是本着学术精神从理论结合实际出发探讨一些问题和想法,请大家不要对号入座。
我们来探讨第一个问题,我们公司的组织结构类型是什么样子?
这里我主要引用美国项目管理协会(PMI)的一些标准,里面介绍大概有八种组织形式:
多部门组织结构
系统型或者简单型
职能型(集中式)
矩阵
项目导向
虚拟
混合型
PMO
1)多部门组织结构:在本组织中,可能会为每个部门复制功能。即财务部门可能有自己的IT开发,HR等。但是IT,HR需汇报工作给部长,同时这样组织中项目经理几乎没有权利,可能只是项目协调者、
2)系统型或简单型:不管资源在组织中的角色是什么,它们都可以随意组合在一起工作。PM对资源没有控制能力,在项目中工作的人员也在它们的日常工作和项目工作之间进行摇摆,在这样的组织结构中,没人愿意帮助项目经理,如很多互联网项目经理,真正管项目的是产品经理,但是有些组织也会设置项目经理,但是项目经理基本就是摆设。
3)职能(集中式):这是组织中很普遍的一种形式,中国很多传统企业单位都在用,即根据领域划分,如市场部,财务部,制造部。当项目发生在单一的部门中,如需支持,则需要项目协调员或者联络员进行跨部门沟通。
4)矩阵:是结合了职能型和项目型组织的优势。团队成员需向2个老板进行汇报:项目经理和职能经理。团队成员不仅为项目工作,同时也为自己的部门工作。
弱矩阵:项目经理权利小于职能经理
均衡矩阵:项目经理的权利等同于职能经理
强矩阵:项目经理的权利大于职能经理
5)项目导向:整个公司都按照项目进行组织,当项目完成,无部门可回,它们需要被分配到另外一个项目中去。
6)虚拟:在虚拟组织中,沟通是最大挑战,项目经理对项目团队的管控程度很低。
7)混合型:从理论上来讲,这种组织结构看起来还是不错,但是很少有公司这样去做,如一家使用职能型组织的公司也可以创建一个来自不同部门的人组成的特殊项目。这样的项目团队直接报告给项目经理。
8)项目管理办公室PMO:对项目进行集中管理的组织部门。
支持性,控制型,指令型是常见三种PMO类型。

回到开头讨论内容,我们公司组织类型是什么?大家心里可能大概有数了,
基本符合简单型,项目经理基本成摆设(我们直接没有),那么很多时候产品经理充当项目经理角色,但是可能权利不足,能力有限,无法很好的对整个项目进行管控。会造成哪些问题呢?大家基本都会遇到的问题有:
1.项目进度无法保证
2.项目人员无法保证
3.项目资源无法保证
4.项目结果无法保证
说严重点就是,项目的整个生命周期其实处处存在风险,风险的高低取决于各职能部门管理人员及项目人员自身的素质和能力。

再回到文章开头,历史往往有惊人的相似之处,我们是否也在不同的项目中遇到相似的问题,这个是偶然还是必然?是否有解决方法。相信大家心里都有自己的理解。

好了,下次我们有机会再探讨一下,随着公司规模发展,管理模式上可以有哪些方向和理论支撑。

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